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发布时间:2019-11-22 16:09:40 阅读: 来源:行李绳厂家

接班指南

某天早晨,正悠哉悠哉看新闻,一口咖啡喷在桌上,悍然发现又一位朋友上了头条,恭喜恭喜之余,知道从此吃吃喝喝的日子要少招呼她了:作为一家著名上市公司的新任少主,她的时间将会被各种财富论坛高层会议业务汇报合作谈判基层视察等等等等切割的七零八碎,举手投足都联动着股价,还要时刻提防早年损友无良媒体发出不中听的声音。她怕冷落了私人老友,朋友怕烦扰了头条名人,一来二去,除非双方都格外努力,否则,关系越来越疏远是肯定的。果然,第二天,就听说有媒体为了逼出专访,大字标题党开始拿她的私生活做戏,还有老朋友挟旧交情以求专访,也有一起唱过K的人在其他的饭局上拿出与她的合影四处八卦。她倒是还颇平静,只是征求意见问怎么办?笑答:看得破,忍得过,什么圈都可以当是娱乐圈,算了吧!头条生涯不易过。近年来颇有几位熟人因为接班问题上了头条,纵使只是旁观,也替他们觉得累得慌。爹娘的抱负,往往是孩子的包袱。有创业爹/娘这么一座大山戳在前头,比韬略、比性格、比斗志,不是特别强悍的苗苗还真搞不赢这众人“望你成龙”的心理阴影。对于第一代民营企业来说,50后的创始人、80后的接班人,正好是当下最典型的交接班年龄段,大多都到了交班或者预备交班的时间点上。而且,交班给家族成员,似乎是眼下环境中难以替代的一条路。这并不是中国民营企业独有的特点,即便在欧美老牌公司中,翻翻历史,家族成员接班也是诸多百年老店早期领导人的主要来源。我唯一感到奇怪的是,即便对此早有决定,但是每当交接真的发生,却总是显得仓促而潦草。铁证之一就是:上市公司请一位高级职业经理人,还要对外宣传一下金光闪闪的履历表,而每位少主正式亮相时,却都缺少一张厚积薄发的业绩清单。仿佛他们除了是某某某的子女之外,就没有值得敬重的身份。这份苍白使得每一次精心策划的接班大业最终总会无可避免的滑落到“商业娱乐片”一边去。和我等升斗小民的职业生涯往往是“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”不同,少主们从成年之日起,就被赋予了接班的使命,背后也有足够的资源支持,因此,如果真的想要接班成功,无论是从个人能力积累还是从履历包装的角度来说,建议适当参考以下接班指南。据我观察,即便以最聪明最优秀的父子两代人为样本,一家成熟的上市公司级的企业接班,也至少需要十二年的时间。而且,还是精心组合的十二年。真正是“时间就是金钱”。时间表如下所示:让我们从大学毕业起算。关于教育这件事,如今的少主们几乎百分之百在国外接受大学教育,这其中是不是名校一点都不重要:当然,如果是自己申请到名校,绝对了不起;如果不是,要靠老子捐出一个入学资格,那么,其实真的无所谓。比名校更重要的其实是专业:毕业之后属于自己的时间就不多了,因此大学务必要选一个自己真心热爱的专业,好好享受求知的乐趣,不必过多考虑今后工作的需要,因为无论你学了什么反正在工作中也用不大上。但是专业会塑造一个人的思维方式,因此要慎重对待。多参与社会活动、多争取实习机会、多交朋友、假期多旅行少回国,除非是那种对校园非常有兴趣的人,建议就不要在国外继续读硕士了。如果有凭自己的兴趣和能力就硕士博士一直读上去的人,那么,我衷心建议:放弃接班——一个没有经济压力的学术生涯难道不是世界上最快乐的事?第1至2年:大学生涯后期,建议少主就要开始参加各种校园招聘活动了,因为,在你踏入接班跑道的第一课,就是——在别人不知道你是谁的时候,给自己找个工作。这份工作的最佳目标当然是和任何一个大学毕业生一样,进入一家管理规范、实力强大的知名机构接受良好的职业训练。如果刚好能够进入那家你们长期学习的标杆企业则是一举两得。如果没有得到这样的机会,如果你的简历只能让你进入一家名不见经传的小机构,那么,其实也不是坏事,因为这能让你第一次认清自己,而且小公司能让你在有限时间里经历的更多更复杂。这份工作无论是在国内或者国外都可以,它将奠定你一生中最基础的那些职业习惯和工作方式。因此,第一超级反对父母利用自己的关系对这个过程加以干预,因为这会导致少主看不清真实的情况;第二不建议选择进入媒体或者社会组织,因为虽然这些机构非常伟大,但是在职业规范方面确实比较散漫,不利于新兵训练。这个经历,要做满两年,因为:你至少得经历一次升职吧?顺便说一句,从这时开始,家族似乎就应该停止给少主零花钱了,这样才能从根本上避免他们和男女明星们混到一起去。第3年:加入一家在中国开展业务的投资银行。如果之前是在国外工作,那么,到了25岁左右,应该要抓紧回国,融入中国的商业环境。这份工作,除非个别极其优秀的人,可能需要老一辈动用一点关系,为少主谋求一个机会。而且!!!大概很多企业家都不知道吧?你们送到投行学习的子女,其实都被投行的MD们作为夸耀实力的一个话题在酒会上压低声音四处傲娇:“这是某某某的公子,专门送到我身边来做助理!”所以呢,务必要精选师父的品性,要求对方尽可能在下属和外界面前保密当事人的家庭背景,当然前提是少主真的要能和别人一样做事。投行的MD也分两大类,一类是关系派,一类是技术派,一定要把子女送到技术派身边(技术派的典型特征就是主要以服务民营企业为主)。如果扛得住投行工作的压力,这个职业还是相当锻炼人的,通过这份工作可以帮助少主建立很好的商业视野,看到多家不同行业公司的内部状况,学会用最直接的方式分析和辨别一家企业的价值,学习资本市场的基本游戏规则,初步了解投行赚钱的伎俩。这些经历,对于一个有心人来说,会在他十年之后的工作中产生巨大的影响。这份工打满一年正好,投行工作太过透支体力精力,对于一个不准备长期在此发展的人来说,有基础体验就足够了。第4年:加入一家为自己企业服务的乙方公司,特别是供应链上的核心伙伴。如果已经积累了以往三年的工作经历,那么凭自己进入这样一家公司做个主管级小中层应该也不太困难,但是为了避免误会,还是要请本企业的相关高管给对方打个招呼,申明目的。供应链的运营水平直接决定一家企业的盈利能力和综合反应速度,因此,深入乙方公司可以更清楚地看到供应链运转的全貌、并且发现企业在供应链管理方面的优势和漏洞。而一家公司对待乙方的态度,最能真实反应这家公司的企业文化和行事作风,少主如果能够从乙方的角度先感受一下自家公司的气质,相信会具有更客观和冷静的态度来做接班准备。同时,乙方公司往往会同时服务一些竞争性企业,这也是一个人了解竞争对手真实情况的最佳路径。少主在公司外的经历十分珍贵。IBM的第二代领导者小沃森堪称是历史上最优秀的接班人之一,但是他一直是他父亲头疼的对象、一个著名叛逆者,即使在大学毕业后加入IBM,也以花花公子著称,对他父亲的事业毫无兴趣和尊重可言。直到二战时加入空军,在四年的战斗中成为优秀飞行员、升至中校,学会了协同他人、精密计划、大胆决策等等重要的领导力元素。更重要的是,军队生涯使他摆脱了强人父亲的阴影,建立了自信,才使得他在战后决定重返IBM。在此之后,他才成为那个改变了计算机历史的变革者。而与此截然相反的例子则发生在福特父子之间。老亨利福特是个著名的控制狂,虽然他的独子埃塞尔福特是一个更为优秀的管理者和组织者,也是具备更敏锐的鉴赏力,但是,老福特依然简单粗暴的控制着一切,甚至连埃塞尔的兵役义务都被老福特雇来的律师阻止了。因此,埃塞尔终其一生都不得不臣服在父亲的阴影里,不仅严重破坏了父子之间的感情、使得福特公司错过了重要的扩张和创新机遇,而且长期压抑的埃塞尔郁郁早亡,死在了他父亲的前面,年仅49岁。如果不是因为有一个犟种孙子小亨利福特从他爷爷手里强行夺权,恐怕福特家族的事业早就消失了。华人世界中目前看来接班制度比较成功的李锦记家族经历过两次“家变危机”之后,除了在股权制度上加以调整之外,做出的最重要的一项与候选接班人有关的制度就是:家族成员在加入李锦记之前,需要在非家族企业有3—5年的工作经历。大学毕业在外历练四年,少主已经具备了基层员工、投资银行、乙方主管三个方面的视角和体验,积累了今后换位思考时所需要的同理心——他因此而知道老板在员工眼中是多么可笑、公司在资本面前是多么脆弱、甲方在乙方心目中是多么变态,也知道当自己充满无力感时如何通过与别人合作而继续前行。稍息一下,可以准备加入自家的企业了。第5—7年:加入家族公司,到业务单元担任中层经理、从事具体工作。要点有三:第一,比“干什么”更重要的是“跟谁干”。要给少主选准导师(切忌爹娘直接带)。没见金庸小说里凡是掌门人的子女永远只落得个二三流武功?进入公司直接跟着创业爹娘,学不会东西不说,还容易“更年期大战青春期”,伤了一家人的感情。通常,考虑这个师父的人选时,个性踏实成熟当然是基础,除此之外,首选是年龄上能够承上启下干足两朝老臣的,同时又具备带队伍教徒弟的能力和意愿。选到了这样的人,那必须期权津贴全部跟上,爹娘要时不时私下打打感情牌;选不到这样的人,创始人则必须自我反省过去若干年来的队伍建设和人才储备问题了。第二,要培育良好的心态,必须从公司传统核心业务的基层做起。这样能培养第二代对于公司历史的尊重和理解。不要一上来就把少主扔到时髦的新兴业务里去,结果往往:一是因业务不成熟、模式不成熟,学不到什么扎实的基本功;二是成败风险大。尽管万一失败了对公司来说不过就是撤销个业务单元,但是对当事人来说显然就是一份难看的履历;三是即使成功了,时髦玩意儿会滋长骄娇二气,必然滋生对公司传统的不屑和挑衅心理。第三,要有明确的业绩衡量方式,为下一步的工作调整和提升埋下伏笔。这就是为什么最差的“第一岗”就是给创业爹娘做助理、做副手的原因,这类岗位很难有独立的工作职责边界,说到底就是个扯虎皮做大旗的工作性质,基本上不大可能有明确的业绩标准,而问题也与成绩同样模糊。在这类岗位上起步的少主,很难服众。在业务单元,至少要做满三年,未来才有资格发言,要知道,这三年是积累未来你在公司说话的权威性,因为建立了对公司一线的感知和直觉,才具备分辨大话空话的能力、也避免过度冒进。如果是从中层起步,公司发展迅速、个人特别优秀的已经有可能升任业务单元负责人,即使中等资质,也能够进入业务单元的班子,参与一些业务层面的重大决策。第8—9年:调入总部,牵头负责一个公司级的大项目。这类项目可以是信息系统升级也可以是重大新项目投资建设,总之务必是面向全公司各个单元、需要协调多个内外条线的综合性项目。久处业务单元,容易造成狭隘的山头主义,时间过久更有形成“少主帮”的风险。及时调到总部,做综合协调类的工作,有利于形成对公司整体战略的认识高度和对不同条线的理解。特别值得一提的是,这类工作不需要挂过高的职衔,可以借此考验和锻炼当事人的横向协调沟通能力,这对于他们未来的领导力将是一次极其重要的训练——学习超越自身专业、自身职位,运用良好的沟通来解决问题。特别是当协同成为各个公司中的一大痼疾时,先让少主身处其中,有利于未来他们能够深恶痛绝的去消除官僚壁垒和山头主义。从事此项工作切忌有头无尾,至少要做两年交出成果的准备,而且他们应该成为从头至尾的责任人和牵头人。在这个阶段,建议少主可以去商学院读个豪华的EMBA了,因为已经做过基层工作,为人处世不会过度浮夸,近十年的实际工作经历也将会产生旺盛的学习需求。这个时期去学习,最容易学以致用,也能够结交那些声气相投的商业伙伴。第10—11年:担任总部高管,分管一个大职能系统,比如财务、比如人力资源等。具体分管范畴,视不同公司的发展特点而定,总之是从事支持性工作。如果是历史比较长的企业,花两年在人力资源管理方面做些具体工作是不错的选择,因为借此可以熟悉干部情况、深入研究绩效管理体系,在未来推动变革时可以灵活自信的使用激励的手段。在这个阶段,可以试着挂一个董事长助理的虚衔,开始长时间与创始人在一起工作,接受耳提面命,同时逐步熟悉他的人脉资源和远近亲疏。此时少主已经具备了面向外界进行较为重要的商业交往的成熟度,可以多花一些时间去接触公司的外部资源,代表老一辈处理一些社会往来,但仍不建议面对媒体。在这个阶段,有的企业已经探索出了一条非常漂亮的过渡道路:少主综合能力尚未成熟、但已经具备一定阅历时,创始人在全国范围内甄选一位具有超强职业背景的高级经理人,许以高薪、聘以高位,请到公司担任总裁。这样,一是借明星经理人之手推行内部变革,来解决历史遗留问题,或安置或调整,但家族成员都可相对置身事外,即使产生问题也可以很超脱地出手解决,特别是屏蔽了少主与老班底之间的直接冲突;二是变革后如果仍然在位的老班底,就充分说明他们还能跟得上未来企业发展的步伐,是真正的“顾命大臣”,堪当重任,这能防止对老班底“一刀切”,浪费人才;三是用职业经理人来担任父子交班过程中的润滑剂,缓和冲突,同时作为“导师”来进一步训练少主的领导力;四是用职业经理人让创始人本身开始建立与他人合作决策、对他人高度授权的习惯,并且接受他人不同的工作方式。职业经理人因为是外人、是雇员,反而更容易直接沟通。当然,找到这样一位既具备能力、又非常“明戏”的职业经理人,非常不容易,这需要创始人思路清晰、决心坚定、目的明确、舍得投入,还要有足够好的运气。第12年:BINGO!终于熬到出头了?错错错,在正式对外宣布接班任命之前,公司内部应该有一年的“静默期”或者说“默契期”:让少主实际主持一年全面工作,但对外必须保密。这一年需要创始人控制好自己,少干预、多支持,除非生死大计,放手让少主尝试。少主也必须端正心态,这一年的重点是要处理好与老臣子、少壮派的关系,特别是与创始人的关系,不冒进推动变革,而是保持业绩稳定,为团队提供更佳的激励方案。说句不大中听的实话就是:走正道、买人心。这一年的过渡十分重要,因为,接班必然会造成人心动荡,通过一年的过渡,一是可以让公司内部有一个适应接受的过程,二是让创始人可以有一个双保险机制,三是让少主真正体会一下独立决策的压力,对人对事能够理智冷静,对创始人的微妙心态也更为理解。同时等一个大势:如果当年公司业绩优秀,就可以顺水推舟把接班人推出来,闪亮登场;如果业绩不佳,那么创始人就暂缓交接,至少接班人不用背这个业绩下滑的包袱,公司也不必承担股价因此事而进一步震荡的风险。如果顺利,经过12年有意识、有套路的磨练,这家公司将可以对外界公布一张新任少主的履历表:在校园招聘中应聘进入某世界五百强企业、在某著名投行担任过投资经理、在某著名供应商担任客户经理、曾带领本公司核心业务单元连续两年增长超过百分之四十、领导了集团ERP升级改造项目并顺利完成切换、曾任公司人力资源管理副总裁。。。。。。总比:“毕业后即进入本公司,在父亲身边长期学习”要强大多了吧?说实话,虽然这样的12年里有太多家族资源的扶持和护佑,但是,能够真的闯关走下这条路的少主,仍然是凤毛麟角。即便如此,这样的12年也保证不了他们一定能够成为一名合格的企业家,因为,这确实是一桩十分艰险的道路,不仅仅需要超出常人的商业智慧,更需要持之以恒的苦其心志和勇猛精进。必须要承认的是:一个没有经历过传承的企业,还只能算停留在“半成品”阶段,因为它的生命力还没有经过检验。

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